Les formations à la facilitation ou Chef de Projet 2.0

Le constat

Tandis que les méthodes de gestions de projets foisonnent (V, Jalons, WBS…), selon une étude du Gartner Group, 75 % des projets aux États-Unis sont considérés comme des échecs par ceux qui sont responsables de leur lancement.

Les causes de ces échecs sont multiples :

  • Cadrage ou spécifications incomplètes ou imprécises.
  • Sous-estimation des charges et des délais.
  • Difficultés techniques imprévues.
  • Manque de ressources.
  • Manque de coordination.
  • Effet green light où chaque sous projet donne son feu vert alors que globalement cela ne fonctionne pas…
  • Et surtout, mauvaise prise en compte de l’aspect humain et de la communication (manque d’adhésion à l’objectif par manque de clarté, manque de communication sous diverses formes, aux diverses étapes du projet, y compris vers les personnes indirectement concernées).

Que se passe t’il ?

A la vue de ce constat, nous formulons l’hypothèse que la méthode de gestion de projet choisie ne fait pas la réussite du projet : d’autres facteurs entrent en jeu.

Notre expérience montre que ces facteurs interviennent en amont du choix de la méthode, au cœur de son implémentation, ainsi qu’en aval :

  • Lors du choix et de la rencontre des membres de l’équipe projet, avec une mauvaise appréciation et une faible prise en compte des particularités de chacun ce qui permettrait pourtant de tirer parti des différences entre les membres de l’équipe.
  • Lors de la mise en cohésion de l’équipe, étape souvent oubliée.
  • Lors de l’étape d’organisation (Gestion des ressources, planification et contrôle des risques) avec le choix d’une méthode de gestion de projet qui n’est pas forcément adaptée à la personnalité du Chef de Projet et/ou à l’équipe.
  • Pendant les phases de production, où le fonctionnement effectif de l’équipe projet fait aussi et surtout appel à des compétences de management et de leadership qui ne sont pas intégrées ou faiblement valorisées.
  • Enfin lors de l’étape d’évaluation qui interroge pour le moins, au vu du taux d’échecs déclaré par les équipes projets, la clarté des objectifs et la pertinence des indicateurs de résultats choisis.

Premiers éléments de réponses

A partir de ces constats partagés par bien des entreprises, nous avons été amenés à réfléchir avec nos clients sur la possibilité de construire une formation qui s’adresserait à des chefs de projets, qui, au delà de la méthode choisie pour gérer leur projet, leur permettrait d’appréhender différemment leur mission :

1. Utiliser un indicateur de personnalité

  • Déterminer pour le chef de projet, son profil en termes :
    • de style de management.
    • de mode communication.
    • de gestion de son stress et de sa capacité d’exposition aux risques.
    • de souplesse et d’organisation.
    • Cartographier les zones d’efforts et de confort de chaque membre de l’équipe.
    • Repérer le mode d’action référent de l’équipe en termes de gestion du temps, de gestion de l’information, dans sa manière de prendre les décisions et de les mettre en œuvre.

2. Changer de posture en adoptant une posture de facilitateur

  • Mettre l’écoute active comme au cœur des échanges.
  • Développer les feed-back structurés.
  • Utiliser des outils de communication non violente pour désamorcer les tensions et parler des émotions.
  • Acquérir d’autres techniques de gestion de la relation comme la reformulation, l’utilisation des silences, le «et » à la place du « ou »….

3. Optimiser le cadrage de la demande faite au groupe projet

  • Demande
  • Contexte.
  • Objectifs de N+1.
  • Résultats attendus, indicateurs.
  • Acteurs concernés : soutiens, freins.
  • Objectifs spécifiques du demandeur et des acteurs spécifiques.
  • Contraintes et moyens pour la mise en œuvre.
  • Actions déjà entreprises.
  • Régulations à envisager.

4. Apprendre à cadrer le travail en équipe

  • Le niveau d’informations.
  • La structuration du discours (pour garder le cap).
  • Les attentes.
  • Les objectifs.
  • Les rôles de chacun.
  • L’agenda.
  • Les règles du jeu.
  • Les consignes.

5. Développer ses compétences d’animation de réunion

  • Savoir animer des ateliers
    • Faire des synthèses partielles
    • Etre garant de la distribution de la parole
    • Effectuer des relances
    • Faire des remarques sur les digressions
    • Etre le gardien du cadre et du processus de travail
    • Détecter et faire face aux « impondérables »
  • Développer son affirmation de soi
    • Enthousiasme, humour
    • Assurance
    • Rester soi-même

 

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