Actions spécifiques auprès des entreprises familiales

J’aime les Entreprises Familiales. Pas toutes. Mais la plupart.

D’abord parce qu’elles sont incarnées. L’être humain dans toute sa diversité, sa singularité et sa complexité y est à l’oeuvre : les actionnaires, les dirigeants, les collaborateurs forment une communauté d’intérêts qui s’appuie sur trois grands principes – entre autres – que je partage, la passion, le respect et la confiance.

Deuxièmement, parce qu’elles développent une vision sur le long terme de leur activité. La notion de transmission et donc de pérennité est au coeur de leurs préoccupations : donner, recevoir et rendre, telles sont en toile de fond les motivations qui animent les actionnaires et les dirigeants des Entreprises Familiales.

Troisièmement, parce que plus qu’ailleurs, la place des femmes en tant qu’actionnaires ou dirigeantes y est plus grande – même si de gros efforts restent à faire.

Quatrièmement « parce qu’elles ne sont pas obnubilées par leur nombril » (Philippe Vailhen, associé EY) et sont très engagées sur le plan citoyen notamment avec une contribution philanthropique très importante.

Les Entreprises Familiales se développent en suivant 2 dynamiques qui leurs sont propres.

  • D’un côté, le développement d’une logique d’entreprise.
  • De l’autre, la gestion des rapport et des intérêts familiaux.

Au milieu : un enjeu d’importance, la préservation, la gestion, le développement et la transmission d’un patrimoine à la fois matériel et surtout immatériel (ex. des valeurs, une histoire, le nom de la famille, une activité historique, un lieu fondateur de la « saga familiale »…).

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C’est la rencontre de ces 2 dynamiques avec un fort enjeu patrimonial notamment dans les phases de transmission qui déclenche un certain nombre de questions que nos clients Entreprises Familiales nous adressent.

Les questions spécifiques qui se posent aux entreprises familiales

En terme de gouvernance, par exemple, celle de l’ouverture à de nouveaux actionnaires ou à de nouveaux collaborateurs ou celle de la présence de dirigeants ou d’administrateurs externes à la famille, ou  encore de la mise en place de nouveaux principes de gouvernance pour équilibrer des prises de décisions où l’affect et la psychologie jouent parfois un rôle fondamental.

En terme d’activité, celles de la consolidation du business en même temps que la préservation du patrimoine immobilier, intellectuel ou industriel, ou encore des nécessaires adaptations à l’environnement économique ou réglementaire…

En terme familial, celle de la juste implication des différents membres de la famille, de leur niveau et des moyens de leur rémunération, ou plus encore de la transmission, de la succession et de la nécessaire préparation des nouvelles générations – comme des plus anciennes.

Or, c’est la superposition de ces questions très différentes qui fait l’originalité des entreprises familiales. Et c’est cette originalité qui génère chez beaucoup de membres d’entreprises familiales un certain nombre de sentiments paradoxaux : entre parents et enfants, dans les fratries ou entre cousins.

Fierté de faire partie de la saga familiale, mais renoncement parfois à un projet plus personnel. Motivation pour faire avancer le projet d’entreprise, mais peur de mal faire ou que les successeurs fassent mal. Envie de s’engager mais aussi angoisse d’être jugé ou frustration de ne pas être ou d’être mal compris.

Ce sont autant de tensions qui apparaissent et qui ont le plus souvent du mal à s’exprimer. Car si dans les entreprises « classiques » les questions de communication sont déjà difficiles, dans les entreprises familiales elles confinent parfois à l’omerta.

Pour une entreprise familiale, prendre conscience, y compris quand tout semble aller bien, que les « choses » sont plus claires quand elles sont dites, qu’en étant dites chacun peut se faire sa propre opinion, et que l’ensemble des opinions ne sont pas forcément convergentes a priori, c’est éclairer l’entreprise, la famille et le patrimoine sous un nouveau jour, toujours plus favorable, et porteur d’un meilleur avenir pour l’ensemble des membres de la famille et/ou de l’entreprise.

Comment je conçois mon rôle

Sur le plan entrepreneurial, notamment dans le cadre du développement de leurs activités,  de l’optimisation de la gestion des ressources, je peux les aider à travailler sur 5 plans :

  • VISION : Pourquoi l’entreprise/organisation existe-t-elle et va-elle continuer d’exister, pour être qui et faire quoi ?
  • VALEURS : Quels sont les ressorts de la motivation dans l’entreprise/organisation et plus particulièrement ses valeurs, les comportements qu’on leur associe en interne et les engagements qu’on prend en externe ?
  • STRATEGIE: Quelles sont les compétences distinctes et les positions compétitives de l’entreprise/organisation à l’égard de quels clients/publics avec quels partenaires et quelles ressources clés ?
  • GOUVERNANCE : Qui décide de quoi, à quel endroit et dans quel cadre ?
  • ORGANISATION : Comment articuler impératifs de production et transversalité ?

Sur le plan familial

Mon expérience du fonctionnement des entreprises familiales m’amène à faire régulièrement le constat que la communication (ou son manque) est au cœur de leur dynamique. J’ai identifié trois grandes questions pour lesquelles la communication joue un rôle particulièrement primordial.

La régulation des tensions entre des membres de la famille, dont les sources peuvent être multiples : inégalité de traitement entre les membres de la famille en termes de place, de rémunération, de responsabilité, ou de revenus ; manque d’informations sur des sujets considérés comme importants ; divergence de point de vue sur la manière de mener l’activité ; conflit d’origine familiale trouvant sa source en dehors de l’entreprise mais venant l’impacter. Etc.

L’explication et le partage au sein de la famille de décisions à portée symbolique, comme l’arrêt ou la cession d’une activité historique ; la cession ou la modification d’un élément patrimonial historique, immeuble, usine, marque, nom ; les actions individuelles ou collectives dites « périphériques » à l’activité de l’entreprise mais qui engagent le nom de la famille (actions par exemple politiques ou religieuses,) ; la décision d’intégrer des actionnaires ou des dirigeants extérieurs à la famille. Etc.

L’information des différents membres de la famille et la prise en compte de leur point de vue lors des phases de transmission ou de succession : choix du moment et information qui l’accompagne ; enjeux financiers et patrimoniaux qui demandent à être clarifiés ; choix des successeurs et prise en compte de leur avis et leur niveau d’intégration dans l’entreprise (actionnariat, direction, autre) ; degré de préparation des successeurs en amont, formation, expériences, compétences en dehors et/ou dans l’entreprise requises ou acquises ; processus de transmission lui-même, sa durée,  ses étapes, l’évaluation de son efficacité.

Vous accompagner

Première étape : vous accueillir, vous écouter, avancer avec vous.

1. Je vous rencontre, vous écoute dans un cadre de confidentialité le plus stricte.

2. Je vous aide à clarifier votre demande s’il y a lieu en identifiant avec vous des différentes parties prenantes – notamment les parties prenantes décisionnaires – de la situation que vous rencontrez.

3. Je détermine avec vous un objectif à notre accompagnement

4. J’établie avec vous une cartographie des actions possibles à mener notamment les personnes à rencontrer en préambule.

5. J’identifie ensuite avec vous et l’ensemble des parties prenantes vos besoins sur 3 axes : Entreprise, Patrimoine, Famille.

6. Je détermine avec vous nos niveaux d’engagements réciproques et notamment ce que vous pouvez attendre de moi.

Deuxième étape : vous éclairer et vous faire avancer sur le plan de votre dynamique familiale.

1. Recenser avec vous toutes les parties prenantes familiales (actives dans l’entreprise et non actives, génération dirigeante et générations suivantes) concernées par le besoin exprimé.

2.  Vous proposer la mise en place d’une information de toutes les parties prenantes sur la démarche entreprise et la mise en œuvre d’un dispositif de communication accompagnant cette démarche.

3. Réaliser un check-up à 360°, en adressant par exemple à chaque partie prenante, un questionnaire quantitatif anonyme administrable sur internet.

Selon les cas, je vous propose de rencontrer entre 5 et 10 personnes de plus dans l’entreprise (collaborateurs) ou à l’extérieur de l’entreprise (fournisseurs, partenaires, clients) afin de vous apporter un éclairage supplémentaire sur la façon dont votre entreprise est perçue.

4.  J’effectue une synthèse des informations que j’ai récoltées et je rédige un rapport.

5.  Je programme avec vous une première réunion pour présenter les résultats aux parties prenantes impliquées dans le programme.

Troisième étape : alignement et plan d’actions

1. Je vous propose de programmer un nouveau cycle de réunions destinée à aligner les parties prenantes sur un plan d’actions.

2.  J’anime, dynamise, recarde les réactions qui ont pu naitre des résultats de l’étude présentés.

3. Je vous aide à clarifier les points de convergence et de divergence.

4. Je vous fais travailler sur la priorisation des points à traiter et sur les actions correctives à engager :

‒   Planification et accompagnement dans les phases de succession/transmission.

‒   Préparation de la nouvelle génération des enfants et/ou des petits enfants : « children education ».

‒   Médiation et valorisation de l’unité familiale.

‒   Amélioration de la gouvernance familiale : charte familiale, conseil de famille, pactes d’actionnaires.

‒   Aide à la recherche de sens et à l’expression de la responsabilité sociétale.

‒   Définition des valeurs de l’entreprise et de projets communs.

5.  Je détermine de nouveau avec vous nos niveaux d’engagements réciproques et notamment ce que vous pouvez attendre de moi.

S’il y a lieu, et avec votre accord, je vous accompagne en tant que maître d’œuvre dans la mise en œuvre des actions prévues :

‒   Aide à la rédaction des cahiers des charges.

‒   Accompagnement dans la sélection et le choix des intervenants.

‒   Cadrage et suivi des missions des intervenants

‒   Reporting et alimentation du dispositif de communication mis en place

 

One Response

  1. Guillaume RP
    Guillaume RP 21 mai 2016 at 15 h 53 min · Reply

    Bonjour, un blog tout à fait réaliste. Plus d’infos sur la réalité augmentée adaptée à l’immobilier

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